5月19日，“佛(fo)山市2022年(nian)第(di)一期(qi)民營(ying)企(qi)業家培訓班走進科達制造(zao)暨第(di)三(san)期(qi)佛(fo)山商道講堂”正(zheng)式開(kai)講。北京大學(xue)國家發(fa)展(zhan)研究院周其仁教授出席并點評發(fa)言。佛(fo)山市工商聯（總(zong)商會）第(di)十五屆(jie)執(zhi)委會副主席、科達制造(zao)董(dong)事長邊程以《高質(zhi)量發(fa)展(zhan)時代下(xia)的企(qi)業戰略(lve)與(yu)文化轉型》為(wei)主題，向現場(chang)40余位佛(fo)山企(qi)業家分(fen)享了公司發(fa)展(zhan)經歷、企(qi)業文化以及他的深刻(ke)思考。

董事(shi)長邊程在佛山(shan)商(shang)道講堂上的講話內容：

之(zhi)前接到(dao)講(jiang)課的邀(yao)請，其(qi)實我在許(xu)多場合(he)都(dou)不太(tai)愿意(yi)講(jiang)，看到(dao)今(jin)天參會的名單，70、80%都(dou)是(shi)董事長或總經理(li)，我想認真講(jiang)講(jiang)，因為(wei)感覺佛山的企(qi)業家相對長三角的企(qi)業家對于未來的思(si)考太(tai)少！

《高(gao)質量發展時代(dai)下(xia)的企(qi)業戰略與文化轉型》這個標題有點大，其(qi)實我想分享的就(jiu)是科(ke)(ke)達三十年來的酸甜(tian)苦辣，回顧一下(xia)科(ke)(ke)達的發展歷(li)程，總結成功與失敗，跟大家好好交流一下(xia)。如(ru)果大(da)家覺得里面有(you)一兩(liang)句有(you)用，就沒有(you)白耽誤(wu)大(da)家的時間。

也許(xu)是(shi)冥(ming)冥(ming)之(zhi)中，在“三(san)十(shi)而(er)立”之(zhi)年好(hao)像科達的(de)業績就“立”起(qi)來了，其實這(zhe)只是(shi)一個湊(cou)巧，恰(qia)恰(qia)時間湊(cou)到了三(san)十(shi)年的(de)時候經營的(de)數字還不(bu)錯。

科達(da)(da)作(zuo)為(wei)“92派(pai)”企業之(zhi)一(yi)(yi)，是一(yi)(yi)幫以創(chuang)始人盧勤為(wei)首的(de)(de)志同(tong)道(dao)合(he)的(de)(de)知識分子響應小平同(tong)志南巡講話創(chuang)辦的(de)(de)。取(qu)名“科達(da)(da)”，就(jiu)是“由(you)科而(er)達(da)(da)”的(de)(de)意思，科達(da)(da)天生就(jiu)具有創(chuang)新的(de)(de)基因。

那么(me)第一個我(wo)想講一講“戰略”，其實就是講講我(wo)們怎么(me)走過來(lai)(lai)，遇到(dao)過的(de)一些(xie)(xie)關鍵(jian)的(de)點，當時(shi)的(de)思考以及其中(zhong)可能有些(xie)(xie)正(zheng)確、有些(xie)(xie)錯誤的(de)決(jue)策，拿出來(lai)(lai)跟大家分享一下。首(shou)先(xian)是陶瓷機械，也是我(wo)們上市時(shi)候的(de)業務。

陶瓷機(ji)械是(shi)科(ke)達的(de)主業，陶瓷機(ji)械分成(cheng)四(si)大部分，原料處(chu)理、成(cheng)型、燒成(cheng)、深加工(gong)。我(wo)們當時就是(shi)做深加工(gong)的(de)設備——拋(pao)光線(xian)及磨邊(bian)機(ji)，上市的(de)時候做了(le)2個多(duo)億(yi)銷售，2000多(duo)萬利潤。開玩(wan)笑說，2個來億(yi)銷售、2000萬利潤的(de)企業到(dao)上海主板上市了(le)，好像(xiang)對不起主板，那就得想辦法做大，你(ni)不做大怎么在主板里混(hun)？

上(shang)市是科達最重要(yao)的(de)戰(zhan)略選擇之一(yi)。上市之后，我們面臨的第一個問題就是增長空間。在2011年，我們跟行業“老二”恒力泰合并了，在去年我們做到了歷史上最好的業績，銷售接近60億，國內國外的情況都不錯。其實在上市之前，1999年我就跟當時的力泰掌門人嚴國興私下聊過，將來我們倆一定要合并，不合并的話我們倆都沒得好，我們倆沒得好，這行業也不會好。因為同質化競爭，互相壓價，這在每個行業都會出現。如果沒有(you)與恒力泰合并奠(dian)定的(de)基礎，這個行(xing)業就(jiu)完(wan)了，沒有(you)一家企業能掙錢(qian)，也(ye)不會有(you)今天站在世界舞臺上的(de)科達(da)。

除了合并(bing)恒力泰(tai)，另(ling)外(wai)(wai)一(yi)個戰略就(jiu)是“全球化”。我(wo)(wo)1998年進入科達，從進來的(de)第一(yi)年開始(shi)我(wo)(wo)就(jiu)拼命(ming)抓海(hai)(hai)外(wai)(wai)，以至于從前年開始(shi)到今年，受(shou)疫情(qing)(qing)影響，在(zai)海(hai)(hai)外(wai)(wai)業務員幾乎無(wu)法出去的(de)情(qing)(qing)況下(xia)，這兩(liang)年我(wo)(wo)們陶(tao)瓷(ci)機械(xie)的(de)海(hai)(hai)外(wai)(wai)訂單都沒有下(xia)滑，而(er)且還略有上升(sheng)，而(er)且基本(ben)上已經占(zhan)了一(yi)半。我覺得，未來科達陶瓷機械在正常年份時，應該是2/3市場在海外，1/3在國內，因為我們國家陶瓷的產能已經遠遠供大于求，一年100多億平方米的陶瓷磚產能，可能市場上也就50、60億平方米的消費空間。我(wo)進科(ke)達那天就想(xiang)盡(jin)辦法做出口，走“全球化”，當然“爬”了20多年，才做到今天這個樣子。

如果(guo)說我(wo)們只是做(zuo)陶瓷機械(xie)，就算做(zuo)到(dao)去年(nian)這么輝(hui)煌，4個(ge)多(duo)億(yi)利(li)(li)潤(run)，按照今(jin)年(nian)的行(xing)情10倍市盈率(lv)就不錯了，可能也(ye)就是40、50億(yi)市值的一(yi)個(ge)公司，如果(guo)真就這樣也(ye)不錯，也(ye)不能說是不行(xing)。但是我(wo)們現在(zai)(zai)計(ji)劃在(zai)(zai)未來(lai)3~5年(nian)在(zai)(zai)陶瓷機械(xie)板塊上(shang)投資大概20、30億(yi)進(jin)行(xing)改造(zao)，如果(guo)說一(yi)個(ge)40、50億(yi)市值的企業投資20、30億(yi)進(jin)行(xing)改造(zao)，我(wo)肯(ken)定不敢投資，你也(ye)沒有能力投資。因為在(zai)(zai)這樣一(yi)個(ge)高度競爭、低利(li)(li)潤(run)水平的行(xing)業里不足以支撐砸這么多(duo)錢進(jin)行(xing)改造(zao)。我(wo)們現在(zai)(zai)敢投資，恰(qia)(qia)恰(qia)(qia)因為我(wo)們不斷地(di)試錯，拓展了別的行(xing)業。

我在(zai)2006、2007年就(jiu)開始琢磨怎樣走出陶瓷(ci)機械行業，突破“天花板低(di)”的束縛。在(zai)這(zhe)期間，我們(men)嘗(chang)試過工程(cheng)機械、盾構(gou)機等行業(ye)，后(hou)來都(dou)放棄了(le)(le)，甚至進入了(le)(le)清潔煤制氣及環保(bao)治理領域，都(dou)不(bu)同程(cheng)度遇到了(le)(le)失敗與挫折(zhe)。在(zai)這(zhe)之前，2003年的(de)(de)時候，我們(men)投資了(le)(le)一(yi)方(fang)藥業(ye)，出(chu)資4600萬做了(le)(le)一(yi)方(fang)的(de)(de)大(da)股東，在(zai)2015年全部賣掉(diao)的(de)(de)時候，連(lian)分紅(hong)共(gong)拿了(le)(le)15億(yi)回來，這(zhe)是前期一(yi)個成功(gong)的(de)(de)投資。

此后，我一直找有增(zeng)長空間、能把公司業(ye)(ye)績天花板“拉高(gao)”的項目，直到在(zai)2016年的時候，我們(men)跟(gen)廣州森大集團一拍即(ji)合(he)，在(zai)非洲投資(zi)設廠做陶瓷(ci)。這個項目符(fu)合(he)國(guo)家“一帶一路”倡議，已在(zai)非洲肯尼(ni)亞(ya)、加(jia)納、坦桑尼(ni)亞(ya)、塞內加(jia)爾、贊比亞(ya)五個國(guo)家建立生產基(ji)地(di)，成為(wei)當(dang)地(di)的標桿工業(ye)(ye)企業(ye)(ye)，也是(shi)當(dang)地(di)總(zong)統、總(zong)理經常參觀的項目。這塊業(ye)(ye)務(wu)是(shi)既有“面子”也有“里子”，蠻有意義的。我十幾年前就意識到落后的國家機會更大，非洲對工業品的需求旺盛，這塊業務未來的發展前景巨大。未來，這塊(kuai)業務在(zai)區域上將(jiang)從非洲拓展到(dao)全球(qiu)，在(zai)品種上從陶瓷擴(kuo)展到(dao)建材。“一帶一路(lu)”倡議為在海外投資的中(zhong)國制造(zao)業創造(zao)了很大的發(fa)展空(kong)間。

2017年，科達瞅準機會，在已經進入(ru)鋰(li)(li)(li)電池負極材料賽道的基礎上，入(ru)股中國(guo)規模最大的鹵水(shui)提鋰(li)(li)(li)項目——青海鹽湖藍科鋰(li)(li)(li)業，實(shi)現對新能源(yuan)資(zi)源(yuan)材料的投(tou)資(zi)布局。近年由于碳酸鋰(li)(li)(li)價格大漲，公(gong)司獲得相當(dang)可觀的收益。這絕(jue)對不(bu)是(shi)撞上(shang)了(le)，首先我(wo)們在(zai)(zai)(zai)這行業里已經“滾”了(le)兩三年，知(zhi)道這個(ge)材料是(shi)有價值的(de)。因為鋰資源在(zai)(zai)(zai)全世(shi)界(jie)都是(shi)很緊(jin)缺的(de)，而(er)且藍(lan)科還(huan)有高鋰鎂比(bi)分離的(de)專有技術，我(wo)們買在(zai)(zai)(zai)手(shou)里一定(ding)會賺錢；另(ling)外不(bu)要(yao)總想著占便宜(yi)，我(wo)們在(zai)(zai)(zai)談判(pan)過程中沒有壓價，要(yao)是(shi)當時(shi)別人(ren)松松手(shou)，可能就(jiu)賣給其(qi)他人(ren)了(le)，也輪(lun)不(bu)到我(wo)們。

從大的(de)(de)(de)(de)投(tou)資(zi)戰略來(lai)(lai)(lai)講(jiang)，上市之(zhi)外(wai)，我(wo)認(ren)為成(cheng)功的(de)(de)(de)(de)也就(jiu)是這么幾個(ge)(ge)：第一個(ge)(ge)就(jiu)是在陶(tao)瓷機械領域，合并了(le)“老(lao)二(er)”恒力泰，然后堅決“走(zou)海外(wai)”；第二(er)個(ge)(ge)就(jiu)是投(tou)資(zi)了(le)一方藥業(ye)；第三個(ge)(ge)就(jiu)是在非洲(zhou)投(tou)資(zi)設廠，最(zui)后就(jiu)是對藍科鋰業(ye)的(de)(de)(de)(de)投(tou)資(zi)。科達(da)30年的(de)(de)(de)(de)發展，有(you)成(cheng)功也有(you)失敗，好在總體而(er)言是錯的(de)(de)(de)(de)次數不(bu)少，但對的(de)(de)(de)(de)體量更大，而(er)且目前(qian)確定下來(lai)(lai)(lai)的(de)(de)(de)(de)三塊(kuai)業(ye)務未來(lai)(lai)(lai)前(qian)景都不(bu)錯。

以往的(de)(de)(de)(de)決策，現在對我(wo)來說的(de)(de)(de)(de)教訓就(jiu)是：別什么都自己說了算。但(dan)是回頭看，去年全年的(de)(de)(de)(de)數(shu)(shu)據(ju)以及(ji)今年一(yi)季度的(de)(de)(de)(de)數(shu)(shu)據(ju)證(zheng)明，到現在為止，我(wo)還是錯的(de)(de)(de)(de)次數(shu)(shu)不少，但(dan)是對的(de)(de)(de)(de)體量比較(jiao)大。從現在開始(shi)，我(wo)也絕對不像以前那樣干了，幾個(ge)(ge)億、幾十億的(de)(de)(de)(de)投資一(yi)個(ge)(ge)人拍腦子就(jiu)干，現在幾千萬的(de)(de)(de)(de)投資前期我(wo)都不管，由(you)投資部負責，并嚴格(ge)按流程(cheng)推進。

接著講講為什么上面的路子能走，表面來看是戰略選對了就行，其實我覺得科達這么(me)多年走過來(lai)，文化(hua)在(zai)這個過程中的支撐(cheng)作用比戰略(lve)本身更重要。

首先要和大家(jia)分享的是(shi)“財散(san)人聚，財聚人散(san)”。開玩笑地說，沒有創始人盧勤的這個理念，我進不了科達。“財散(san)人(ren)聚，財聚人(ren)散(san)”就(jiu)是(shi)(shi)科(ke)達(da)最(zui)大的起(qi)步(bu)文化。我覺得創(chuang)新型企業(ye)、“專精(jing)特(te)新”的企業(ye)，最(zui)需要的就(jiu)是(shi)(shi)人(ren)才，而要吸引人(ren)才加盟，你得跟(gen)他合(he)伙，共同創(chuang)業(ye)、共同發展。正是(shi)(shi)因為建(jian)立起(qi)良好的利益分配機(ji)制，科(ke)達(da)由此(ci)凝聚了一批志同道合(he)的知識(shi)分子，共同朝(chao)著(zhu)既定(ding)的目標前進(jin)。在企業的發展過程中(zhong)，科達曾六次推行股權(quan)激勵，真正讓(rang)“骨干發財、員工致富”，實現(xian)員工與(yu)企業共同發展。

第二個文化就是“企業的利益高于一切”。我進入科達后，我就跟董事長說，公司內部存在的“任人唯親”現象必須要清理，這些不清掉我就走人。如果一個企業小舅子管采購，小姨子管財務，老板娘啥職務沒有，光在公司里晃蕩，逮誰就罵誰，這樣的企業它能夠成為一個創新型企業嗎？這樣的企業能搞好是不可能的！所以說為了企業(ye)的(de)發展，任何個人的(de)利益都(dou)可(ke)以犧牲。

第三個(ge)文化是“公私(si)分明(ming)”。這個文化看起來很簡單，現在我們很多企業都做不到，供應體系里邊總有家族、同學各種關系的影子。我們創始人盧勤去香港出差，回來時房費只報一半，他說和太太一同去了，她辦的是私事，她的那一半房費不能報。盧勤把科達交給我的時候，他跟整個家族都開了會，所有湛江盧氏在佛山的，都不準和科達做生意，對錯都不準做。到現在為止，我們所有高(gao)管(guan)的親屬都不(bu)準和科達做生(sheng)意(yi)，這是(shi)鐵律。

第(di)四(si)個是“人格平等”的(de)文化。科達到目前為(wei)止，公司不為(wei)高管設置專屬車位(wei)，任何人(ren)都沒(mei)有固定車位(wei)，領導在食(shi)堂吃飯也與員(yuan)工一起排(pai)隊，沒(mei)有搞任何特殊。

第五個是“烏鴉文化(hua)”。科達歷史(shi)上每一年(nian)的總結(jie)大會(hui)都(dou)是在找問題，成績過(guo)去了(le)就讓(rang)它過(guo)去，我們一直是在找錯，否定過(guo)去，追求著更好(hao)地“變(bian)”。

第(di)六個是“求真文化”。我覺得(de)在經濟(ji)領(ling)域必(bi)須得(de)講(jiang)真話，不能玩“城府”，必(bi)須求真。領(ling)導(dao)說的如果(guo)跟(gen)自己想的不一樣，要下面的人猜，那得(de)多累，所(suo)以(yi)做企(qi)業都(dou)必(bi)須直來直去，不說假(jia)話。

還有(you)一個文化(hua)是“‘傻子’文化(hua)”。我(wo)(wo)們曾經有(you)三(san)個(ge)項目(mu)，即使賠錢(qian)(qian)，但(dan)(dan)出(chu)于對(dui)客(ke)戶的(de)(de)(de)承諾，也會負責到(dao)底。我(wo)(wo)覺得在經營哲學里面，掙錢(qian)(qian)一(yi)定是最終目(mu)的(de)(de)(de)，但(dan)(dan)是每一(yi)單掙不掙錢(qian)(qian)真不重(zhong)要(yao)，你(ni)必須對(dui)客(ke)戶講(jiang)誠信，做生意(yi)(yi)就是要(yao)讓客(ke)戶滿意(yi)(yi)，滿意(yi)(yi)之后(hou)能不能有(you)利潤，那是后(hou)話，那是結果。我(wo)(wo)們在2002年(nian)上市前(qian)做了(le)股(gu)(gu)權激勵，給108個(ge)骨干免費送了(le)股(gu)(gu)票，然而到(dao)2009年(nian)上述科(ke)達股(gu)(gu)票可以兌現時，108個(ge)骨干只(zhi)剩下(xia)44人。走(zou)掉的(de)(de)(de)64人，包(bao)括(kuo)別的(de)(de)(de)沒(mei)有(you)股(gu)(gu)票的(de)(de)(de)骨干，前(qian)前(qian)后(hou)后(hou)創辦了(le)50多(duo)個(ge)企業跟科(ke)達競(jing)爭(zheng)。當時所(suo)有(you)產品的(de)(de)(de)主設計都(dou)走(zou)了(le)，圖紙也出(chu)去了(le)，但(dan)(dan)迄(qi)今為(wei)止都(dou)沒(mei)有(you)把(ba)科(ke)達“干掉”。因為(wei)這些(xie)企業的(de)(de)(de)出(chu)發(fa)點就一(yi)心想著掙錢(qian)(qian)，在原材料上難(nan)免偷工減料。

如果(guo)你不把“客戶滿意(yi)”作為第一(yi)要素(su)，第一(yi)要素(su)就是(shi)(shi)(shi)(shi)“賺(zhuan)錢(qian)”，我(wo)不賺(zhuan)錢(qian)我(wo)就不行(xing)，那這個企業最終一(yi)定不行(xing)。所以我(wo)覺得“傻(sha)(sha)”還是(shi)(shi)(shi)(shi)對的(de)，這個社會把別人當(dang)“傻(sha)(sha)子”才(cai)是(shi)(shi)(shi)(shi)最大的(de)“傻(sha)(sha)子”。在(zai)科達里面(mian)，“傻(sha)(sha)子”也是(shi)(shi)(shi)(shi)一(yi)個文(wen)化的(de)基礎，無(wu)論(lun)做(zuo)事，還是(shi)(shi)(shi)(shi)做(zuo)人。

文(wen)化(hua)，支撐著(zhu)科達(da)這(zhe)么多年走過來。文(wen)化(hua)必(bi)須要與我們的經營邏輯相配合，如果(guo)你(ni)沒有這(zhe)種文(wen)化(hua)，你(ni)的經營邏輯是持(chi)續不下去(qu)的。

第三個方面，我想跟在座的一把手交流交流，大家該想些什么。我覺得我們做頭兒的，有幾個方面一定要想清楚，第一(yi)個是(shi)錢的(de)分(fen)(fen)配，利益的(de)分(fen)(fen)配。金錢這(zhe)個東西如(ru)果(guo)把(ba)它(ta)看懂了(le)(le)，然后你就知道怎么分(fen)(fen)配。一(yi)把(ba)手看懂了(le)(le)，整個公司公私分(fen)(fen)明了(le)(le)，然后該(gai)給誰(shui)，就給誰(shui)，這(zhe)樣你才(cai)能夠(gou)有基(ji)礎去打(da)造(zao)一(yi)個好的(de)班子和團(tuan)隊，以(yi)此(ci)吸引一(yi)批志同道合的(de)人。

第二個是(shi)正(zheng)確看待個人(ren)的(de)作用及他(ta)人(ren)的(de)作用。一(yi)(yi)把手(shou)的(de)價值就是(shi)把握(wo)方向不能(neng)(neng)(neng)走偏，但是(shi)我們現在很多(duo)一(yi)(yi)把手(shou)，經常(chang)覺得我最能(neng)(neng)(neng)，誰也不如我。對于企業(ye)來說(shuo)，一(yi)(yi)把手(shou)的(de)作用非(fei)常(chang)重要(yao)，企業(ye)的(de)發展動(dong)力是(shi)你(ni)，障(zhang)礙也可能(neng)(neng)(neng)是(shi)你(ni)，一(yi)(yi)把手(shou)必須對自己(ji)的(de)能(neng)(neng)(neng)力有正(zheng)確的(de)認(ren)識(shi)與(yu)評價，千萬不能(neng)(neng)(neng)覺得自己(ji)什(shen)么都(dou)懂，什(shen)么都(dou)能(neng)(neng)(neng)做，專業(ye)的(de)事必須交給專業(ye)的(de)人(ren)做，選好人(ren)才，用好人(ren)才，信(xin)任團隊，非(fei)常(chang)關鍵。

還有一個，我今天為什么想好好講一講，就是覺得佛山的企業家跟華東相比，最大的區別就是思考未來的東西太少了。每一(yi)(yi)個企業都(dou)必須要思考明天該(gai)怎么走，一(yi)(yi)把手你整天要想的(de)就(jiu)(jiu)是改變昨(zuo)天，你不改變就(jiu)(jiu)一(yi)(yi)定沒有(you)未(wei)來。有(you)一(yi)(yi)句話叫(jiao)“變是永遠不變的(de)”，過去走過的(de)路徑基本(ben)上未(wei)來都(dou)得變。

過(guo)去40年，包(bao)括(kuo)陶瓷行業(ye)在內的(de)中(zhong)國(guo)制造業(ye)發(fa)展(zhan)的(de)最大法(fa)寶，就(jiu)是(shi)裝備我們自(zi)己來(lai)搞，最終(zhong)把它做(zuo)到(dao)大產量、低成本、高效(xiao)率，這(zhe)(zhe)是(shi)中(zhong)國(guo)制造業(ye)發(fa)展(zhan)的(de)主(zhu)線。但是(shi)走到(dao)今(jin)天不可(ke)能再往下(xia)走，這(zhe)(zhe)條路徑基本上(shang)走不動，未來(lai)沒有可(ke)以依賴的(de)路徑。我們國(guo)家有一(yi)句話(hua)叫做(zuo)“失(shi)敗(bai)乃成功之母(mu)”，但是(shi)我覺得更可(ke)怕的(de)是(shi)“成功乃失(shi)敗(bai)之母(mu)”。過去(qu)很多企(qi)業家都(dou)取得了成功，但是(shi)如果你依賴過去(qu)的(de)發展路(lu)徑不(bu)想(xiang)改(gai)變，再(zai)往下走(zou)就可能(neng)走(zou)不(bu)下去(qu)，而且(qie)過去(qu)靠運(yun)氣，甚至靠某種膽量掙的(de)錢(qian)，后半(ban)輩(bei)子(zi)可能(neng)經過“努力”把它賠光(guang)了，這是(shi)一個很正常(chang)的(de)事(shi)情。

佛山(shan)企業(ye)家潛在(zai)的(de)危機，是(shi)(shi)想未(wei)來的(de)東(dong)西還是(shi)(shi)太少，怎么樣能夠找到一條適合未(wei)來發(fa)展的(de)道路？很(hen)多人因為一頓飯、一個訂單就不去思考未(wei)來了，是(shi)(shi)不行(xing)的(de)，要(yao)向華東(dong)地(di)區(qu)企業(ye)家們學(xue)習。

一(yi)(yi)家企(qi)業能不能偉大，要看(kan)核(he)心管理者有沒(mei)有一(yi)(yi)定的格局(ju)(ju)。企(qi)業和國(guo)家一(yi)(yi)樣，都(dou)是一(yi)(yi)個組織，格局(ju)(ju)決定結(jie)局(ju)(ju)，思路(lu)決定出(chu)路(lu)。如果一把手覺得什么都應該是自己的，什么利益都是自己的，權利也是自己的，然后什么輝煌也是自己的，走到哪都是我很偉大，那么這個企業一定不能偉大！一(yi)定(ding)程度上(shang)說，小企業(ye)(ye)(ye)在(zai)做事，大企業(ye)(ye)(ye)在(zai)做人。核(he)心管(guan)理者的境界必須要提升，因為管(guan)理者做人的哲學也會深刻地影響(xiang)到企業(ye)(ye)(ye)。在(zai)某種意(yi)義上(shang)說，做企業(ye)(ye)(ye)不是在(zai)戰(zhan)勝別人，而是在(zai)戰(zhan)勝自己。

北京大學周其仁(ren)教(jiao)授(shou)點評(ping)：

邊程董事長的演講給我的觸動很大。改革開放以后，佛山制造的成就非常顯著。但是把時間尺度往前拉，把歷史看得遠一點，其實中國制造早在古代就很厲害。雖說中國是以農業立國，但是從今天全球市場競爭的角度來看，中國的農產品在世界上并不怎么有名。中國古時候在世界上有名的就是制造。China就是瓷器的意思，還有海上、陸上絲綢之路，絲綢是非常具有獨到性的工業制造產品，瓷器也是工業制造產品。由工業制造而孕育出包括佛山在內的中國古代“四大名鎮”。但回頭看還是充滿遺憾，現(xian)在留(liu)下來的只有(you)(you)(you)工業制造(zao)產(chan)品(pin)出產(chan)的地名(ming)，卻沒有(you)(you)(you)一(yi)家知名(ming)的商號(hao)、品(pin)牌留(liu)下來。我(wo)們(men)今天(tian)所有(you)(you)(you)的努力(li)，我(wo)們(men)祖先都(dou)努力(li)過，但(dan)是為什么沒能留(liu)下一(yi)個好牌子，沒能留(liu)下在消費者心(xin)目(mu)中會長久起作用的影響力(li)。這個事情值(zhi)得(de)我(wo)們(men)去(qu)反(fan)省。

科達30年的(de)(de)(de)發展經(jing)歷是(shi)佛山企業(ye)的(de)(de)(de)一(yi)個(ge)縮影，其經(jing)驗(yan)也(ye)值得其他(ta)企業(ye)借鑒(jian)學(xue)習(xi)。科達的(de)(de)(de)企業(ye)發展經(jing)驗(yan)有幾點值得企業(ye)家們(men)參考：第一(yi)是(shi)戰略，戰略不(bu)(bu)可能都對，但是(shi)至少要做(zuo)到對的(de)(de)(de)多(duo)一(yi)點，要注重(zhong)總結經(jing)驗(yan)教訓，不(bu)(bu)能重(zhong)復犯致命(ming)性(xing)的(de)(de)(de)錯誤；第二是(shi)要有文化(hua)支撐戰略。不(bu)(bu)然遇(yu)到調整的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)隊伍跟(gen)不(bu)(bu)上(shang)，信任跟(gen)不(bu)(bu)上(shang)；第三是(shi)企業(ye)中(zhong)做(zuo)決(jue)策(ce)的(de)(de)(de)“關(guan)鍵(jian)少數”非(fei)常重(zhong)要。科達在(zai)面對低(di)谷的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，決(jue)策(ce)者(zhe)的(de)(de)(de)角(jiao)色(se)就(jiu)非(fei)常重(zhong)要，堅持及(ji)提(ti)前布局才能帶領團(tuan)隊走出(chu)來(lai)(lai)。現在(zai)面對新(xin)冠疫(yi)情及(ji)多(duo)重(zhong)壓力，企業(ye)中(zhong)誰當家長，怎么當家，份量就(jiu)顯出(chu)來(lai)(lai)了。

佛(fo)山民營企業要(yao)努力走出(chu)(chu)家(jia)(jia)族制，親(qin)屬關(guan)系(xi)就(jiu)(jiu)一定可(ke)靠嗎？我們(men)古(gu)代(dai)從整個國家(jia)(jia)來看都(dou)(dou)是(shi)按(an)家(jia)(jia)族血緣(yuan)關(guan)系(xi)組織(zhi)起來的，為什么(me)叫“國家(jia)(jia)”？國如果姓(xing)李，那就(jiu)(jiu)是(shi)李家(jia)(jia)的，是(shi)唐朝，國如果姓(xing)朱，那就(jiu)(jiu)是(shi)朱家(jia)(jia)的，是(shi)明朝。可(ke)是(shi)我們(men)這種以“一家(jia)(jia)”來控制一個大(da)的社會，它內生就(jiu)(jiu)不(bu)(bu)(bu)穩定。不(bu)(bu)(bu)要(yao)認為親(qin)情關(guan)系(xi)能(neng)做(zuo)事，親(qin)情關(guan)系(xi)就(jiu)(jiu)是(shi)親(qin)情關(guan)系(xi)。雖(sui)然親(qin)情不(bu)(bu)(bu)可(ke)或缺，但(dan)是(shi)用親(qin)情去(qu)做(zuo)事，從古(gu)代(dai)開(kai)始就(jiu)(jiu)發現(xian)不(bu)(bu)(bu)合適。中國歷史上的動(dong)亂(luan)，一大(da)半都(dou)(dou)是(shi)“國”當(dang)家(jia)(jia)的最大(da)家(jia)(jia)族里頭(tou)出(chu)(chu)了事，再強大(da)的王朝兒(er)子越多(duo)，越容易出(chu)(chu)現(xian)動(dong)亂(luan)。

不靠(kao)親情靠(kao)什(shen)么(me)？邊董剛(gang)才有一(yi)個詞很關(guan)(guan)(guan)鍵，要(yao)用共(gong)同(tong)的志(zhi)向，不一(yi)定有親屬關(guan)(guan)(guan)系(xi)(xi)(xi)。不是親屬關(guan)(guan)(guan)系(xi)(xi)(xi)怎(zen)么(me)能結成(cheng)一(yi)個組織(zhi)？我們要(yao)靠(kao)契約關(guan)(guan)(guan)系(xi)(xi)(xi)，要(yao)靠(kao)志(zhi)同(tong)道(dao)合，要(yao)靠(kao)契約約束(shu)，建立(li)基于共(gong)同(tong)目標、戰略、紀律、契約的現代企(qi)業(ye)組織(zhi)。現代企(qi)業(ye)的信任可以比家族關(guan)(guan)(guan)系(xi)(xi)(xi)可靠(kao)。

現代的產業就跟古代的游牧業一樣，是走來走去的。工業革命，從英國發起，很快就蔓延到德國，德國是后起的，美國是后起的。美國起來以后，要素價格都貴了，然后產業轉移到日本，再到韓國，再到中國臺灣，亞洲四小龍就起來了。接著中國改革開放，珠三角、長三角就起來了。重要的是，這個邏輯沒有停下來，它還會走。越南、印度、老撾也是一樣的。當前，中國企業應該打入全球市場，爭取更大的發展空間。我(wo)們的(de)觸角、眼光和信息不要被疫(yi)情限制住，如(ru)果我(wo)們整個(ge)產業都是眼睛看不遠(yuan)，耳朵聽不清，未(wei)來發展的(de)很多機會可(ke)能就沒了(le)。

面對新冠疫情(qing)等挑戰，企(qi)業首先(xian)要為最壞的情(qing)況做好(hao)準備(bei)，同時“向死而生”，練好(hao)以精益化為主的平常功夫；在平常功夫之(zhi)外，企(qi)業中的“關(guan)鍵少數(shu)”還要練好(hao)拓展(zhan)市場的“非常功夫”。

拿(na)著(zhu)世界地(di)圖做事(shi)情，不要自我(wo)設(she)限。企業創(chuang)辦在佛山，不意(yi)味著(zhu)產(chan)品只(zhi)能(neng)賣在佛山，不意(yi)味著(zhu)產(chan)品只(zhi)能(neng)賣在中國，沒有(you)這(zhe)個(ge)道理。

科達(da)制(zhi)造能(neng)夠(gou)殺(sha)出(chu)重圍，就(jiu)是不(bu)局限(xian)在一(yi)個狹小的(de)(de)(de)(de)市(shi)場里頭，不(bu)斷擴展市(shi)場的(de)(de)(de)(de)結果(guo)。現代產(chan)業(ye)就(jiu)是走來走去的(de)(de)(de)(de)，今天中國的(de)(de)(de)(de)企業(ye)家(jia)(jia)先殺(sha)出(chu)重圍的(de)(de)(de)(de)，有(you)責任(ren)把我們的(de)(de)(de)(de)工業(ye)制(zhi)造的(de)(de)(de)(de)能(neng)力、管理的(de)(de)(de)(de)能(neng)力帶到(dao)新的(de)(de)(de)(de)地(di)方去，讓原來不(bu)能(neng)享受的(de)(de)(de)(de)人享受這(zhe)(zhe)種(zhong)產(chan)品，這(zhe)(zhe)是這(zhe)(zhe)一(yi)代中國企業(ye)家(jia)(jia)的(de)(de)(de)(de)使命(ming)。如果(guo)沒有(you)企業(ye)家(jia)(jia)，光有(you)便(bian)(bian)宜(yi)的(de)(de)(de)(de)勞(lao)動力，光有(you)便(bian)(bian)宜(yi)的(de)(de)(de)(de)土地(di)，就(jiu)不(bu)能(neng)成就(jiu)產(chan)業(ye)轉移。